乐动体育官方网站企业的创新应该有合理的机制保障
乐动体育2022年底,美国人工智能实验室OpenAI研发的对话式人工智能机器人横空出世,一时间国内外多家公司开始争相模仿,人工智能赛道快速升温。不久后,升级版的GPT-4,以“迄今为止最先进的系统”之名彻底火爆互联网平台。
但与此同时,极具争议的话题再次摆在人们面前:人类与人工智能的未来,是竞争还是共存?
诸如互联网时代来临的时候一样,在ChatGPT诞生后,世界大厂们动作频频,焦头烂额地应对ChatGPT可能带来的冲击。
一方面来说,人工智能技术能降本增效,企业未来利用人工智能技术融入业务和流程的管理,出现人机协同是必然的趋势;
但另一方面,诸如三星引入ChatGPT后的机密数据泄露、美国学生用ChatGPT写论文拿下全班最高分等负面新闻的不断出现,ChatGPT正在被各大高校和大厂封杀。
面对不确定的市场前景,企业应该如何应对呢?又应该从哪些方面创新,更好地拥抱未来呢?
什么意思呢?就是在这个行业,已经有人做过了,开辟过这片“盐碱地”了,我们确定这个事情,或者这个商业模式,是可以盈利的,这个机会是明确的,那么我们就进攻进去,争取成为行业的领导者。
这就是已经被确认过的机会。但还有一些机会,你经过洞察也看不清楚,因为大家都没有想到,或者想到了但还没去验证过。
创新,才能取得真正意义上的突破乐动体育官方网站,才能实现公司竞争地位的跃迁。比如苹果引领智能机的时代,电商颠覆线下零售等等,这些创新,就是行业颠覆性的机会。
那这些创新是突然凭空出现的吗?其实并不是,因为大多数的创新都是建立在已有的基础之上。
打个比方,共享单车、共享充电宝的出现就是一次颠覆性的创新,而单车、充电宝都是已存在很久的物品,这是商业模式的创新。
那么,为什么创新没有出现在我们的公司呢?虽然我们常常看到了一些新机会,但就是没办法实现商业变现。一直看到新机会,一直在错过。
我们回到刚刚的问题:如果能重新来过,我们能不能抓住这个机会?其实,也不一定。
举个例子,你在公司提出一个新业务的想法或方案,不管它是不是创新型的,一般在讨论是否立项的时候,总会有这么几个灵魂拷问——
如果你经受住了所有拷问,公司确认立项了,开始运营新业务了,可能还要面临一系列严苛的ROI考核,但新业务开始的时候肯定是规模小、利润低,甚至是亏钱,根本通不过ROI考核。
本来创新型的业务,好多东西都要去尝试的,但是长久以来的试错,所承担的责任,不是所有人都受得了的,导致这些创新的业务往往干到一半,就“死”了。
这是因为,富有经验的业务主管会悄悄孵化新业务,资源则是从其他核心业务挪过来的,如果干成了,才会大力推广。
很多公司成功的创新业务,就是这些“黑项目”,因为公司没有给太多约束,给了野蛮发育的机会。
这样来看,好像是“黑项目”成功,公司才能成功乐动体育官方网站,那如果公司敢于“风险投资”就能把创新业务做好吗?答案也是不一定的,比起成功的案例,没有经过验证就大胆投入,失败的案例更是数不胜数。
大部分公司现在的创新机制乐动体育官方网站,更多还是在“洗盐碱地”,成功了就是英雄,失败了就要背锅,前人栽树无功,多次尝试都是徒劳,以至于很多业务主管,并不愿意负责创新业务。
那么,到底该用怎么样的创新机制,打破这个怪圈,让敢于尝试的后浪,可以存活下去?这需要我们有一套面向不确定性的新业务孵化机制,即创新焦点。
我们在BLM(业务领先模型)中可以看到,创新焦点是战略部分的第三模块,目的是明确地指出:为了实现战略意图,企业需要进行哪些创新。
一个企业要构建牢固的战略控制点,构筑持续的竞争优势,实现战略意图,就需要具备有效的创新机制,来牵引业务的持续创新。
一、未来业务组合。创新业务一定要说清楚,本业务在公司未来是什么定位和价值,一定要保持延续性,不要单纯为了创新而去硬启动一个新的业务。
二、创新模式。创新业务具体的创新模式是什么,是产品创新、商业模式创新还是运营创新,亦或是其他创新。
三、资源匹配。大家都怕承担投资失败的后果,所以创新业务是项目化的资源配置,按额管控。公司追求的不是收入或者利润,而是该创新业务的可行性验证。
不确定性高的业务,一般在市场上仍处在研究和探索阶段,或者因为我们的策略模糊,企业在面对这种业务的时候,要先做小范围试点。如果一直看不清楚,就要独立研究清楚。
一旦业务确定了,清晰了,我们再做大规模投入,实行“压强原则”,就是我们常说的“先开一枪,再放一炮,再投入‘范弗里特’弹药量”。
1912年,美国学者熊彼特在《经济发展理论》中指出:创新是把一种从来没有过的关于生产要素的“新组合”引入生产体系。
在企业的经营过程中,随着不断深入到每个细分领域,创新的模式也会变得多种多样。一般来说,有三种最典型的创新模式为大家所熟知:
本质上,产品的创新是为了让公司有竞争力,让产品可以获得更多的订单,改进公司的效率,提升公司的效益。所以,目前市场上很少有横空出世的东西,大多数的产品创新都是基于现有功能或素材的整合。
比如,乔布斯把电脑计算、照相机、手机通话、音乐播放等功能整合起来,从而诞生了IPhone。
比如,华为Mate50的北斗卫星通讯功能,通过技术攻克与北斗卫星连接,当用户在通信网络的覆盖不到的地区,或者因灾情导致通信设施瘫痪的时候,可以成为传递求救信息的最后保险。
最经典的案例,就是传音手机,占据了非洲手机市场的半壁江山,并有着“非洲手机之王”的美称。传音公司推出的手机在功能上,既有让当地居民更清晰的拍照算法;也具备了大喇叭,满足居民外放载歌载舞的习俗;并且,还支持多卡多待,完美解决非洲当地通讯运营商多的问题。
业务模式的创新,是指企业对以往经营方式的变革,往往会助力企业形成新的竞争优势。一般包括改变盈利模式,改变企业模式和改变技术模式。
什么是改变盈利模式?即重新定义用户需求。举个例子,Airpods本是苹果手机取消耳机孔的衍生品,如今成为了苹果年销售额200亿美元的业务。
什么是改变企业模式?即改变企业在所处的产业链中的定位。比如大家都知道的IBM战略转型,从出售个人电脑业务的制造商,转变为提供IT服务和咨询的服务商。
什么是改变技术模式?即通过引进新技术帮助自身创新。比如,顺丰在行业上遥遥领先,就是其应用了首批货运无人机,大大提高物流效率,构建了自身的行业竞争力。
值得注意的是,在业务模式创新方面,我们一定要依据自身产品和技术的成熟度来思考,不能人云亦云,盲目跟风。当产品无法承担业务模式的时候,往往容易变成给用户“画饼”,损害企业的诚信度和品牌形象。
运营创新的关键,在于改善企业里一些核心职能领域的效能和效率,这件事做好了,是一种很强大的竞争力。
比如,标杆企业华为曾经的客户经理+产品解决方案经理的“1+1模式”,即“狼狈组合”。客户经理就像“狼”一样前腿发达,产品解决方案经理就像“狈”一样后腿发达,形成组合拳,敲开客户的门。
不久后,华为在此基础上又增加售后服务交付经理,发展成“铁三角”;再到后来发展成“铁四角”,必要时候可以成为“铁五角”,形成一个解决方案军团,它会随着客户需求,变化多兵种组合,专打硬仗。
企业最大的风险就是不创新。但创新对于任何一家企业而言,都伴随着无数的痛苦和困难。
因此,在充满不确定的市场上,我们要建立合理的机制,扎实地以客户为中心,挖掘尚未被满足的客户需求,让每一次创新都成为战略控制点的有力抓手,一定可以让我们的投资效率超越对手,实现高于业界平均的持续增长和抵御周期的韧性。
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