乐动体育向华为学项目制运营HR如何找准切入点？

发布时间：2022-12-26 10:53:27 丨 浏览次数：

　　乐动体育公司为了提升效率，也为了更好的完成明年的目标，从1月开始要学华为进行项目制运营。对于这个制度，我只了解过华为的铁三角，可具体要如何实施，目前没有一点头绪。请问各位大咖，小企业要怎样进行项目制团队运营呢，HR要做些什么工作？

　　项目制运营并非华为的专属模式，在建筑行业、研发机构等，几乎随处可见项目制管理。乐动体育项目制更像这类行业的基础细胞，不需要可以去认为分割或包装，直接承载着作战的基本任务，更是创造价值，实现商业成功的核心保障。

　　在这类行业，项目在企业管理中无处不在，一切皆项目！项目可以分为工程建设项目；单项工程；单位工程；分部工程；分项工程。这种分类其实也影响着项目的组织架构和管理模式。

　　项目管理的本质是通过管理不确定性，来取得确定性的价值。而这当中，人是项目的枢纽。这也是小企业的天然短板，为什么华为你学不会？因为你没钱，没人，却想要同样的结果。

　　因此，小企业想要项目制运营，先把人的能力提升了。华为认为，项目管理能力的提升方法是以战养战，在战争中学习战争，以战养战、训战结合是成长最快的方式，不断地复盘并积累，让失败案例触发新的胜利突破口，让胜利不断迭代。

　　项目管理1.0：项目管理专业化。华为从2008开始，成立PMO组织并发布项目管理流程，发展任职、建设专业交付能力，项目交付为王。小企业想做项目制运营，专业化建设是第一步，否则只是照猫画虎，徒有其表。在建筑行业，资质是硬性要求，也可以看做是专业化建设的底线。作为HR，可以对公司的人才现状做个盘点，再对照项目运营的要求，查漏补缺。

　　项目管理2.0：向以项目为中心转变的体系化。从2013开始，建立起公司层面的项目管理文化、制度（授权、资源买卖、预算机制、项目型组织、任职标准等），正式确立以项目为中心的建设思路。在建筑行业，从集团总部到子公司，从子公司到各个分公司，都是项目建设的影子，很明显形成了体系化。作为小公司，很难体系化，但可以找准核心要素深化落地，如预算机制、任职标准等。在项目运营过程中，小公司不要追求大而全，体系化，而是结合企业自身情况，去做专业的延伸。

　　项目管理3.0：“主动改进” 的项目管理数字化。从2016起，进行ISDP推广，实现项目管理数字化转型，业务可视、管理高效，使能项目经理成为CEO，项目管理模式创新。这对于小企业来说，有些不大现实，先把前两步走稳了，再考虑数字化的问题吧。

　　项目管理4.0：赋能行业的项目管理服务化。从2020开始，以项目管理驱动产业发展，建立6力6维+HEROS模型，使能项目经理成为商业精英，为产业赋能的价值交付。

　　华为“以项目为中心”的业务运作模式不仅仅是一组实践或工具，更是一套相对完整的管理体系，包括政策、规则、乐动体育流程、方法和IT工具平台、组织运作和评价等要素。这些要素在项目管理实践中集成应用，并通过一套三层的管控机制，有效开展项目、乐动体育项目群和项目组合管理，实现商业价值。

　　2012年，任总讲过：华为公司谁最需要流程？谁最重视流程？最需要、最重视流程的人是我。

　　2015年，公司项目管理能力中心陆续发布了《13.11管理项目/项目群》、《13.15管理项目组合》指导流程。

　　2015年，华为项目管理能力中心牵头正式成立变革项目组，开始着手打造华为公司简单、高效、支撑「以项目为中心」运作的项目管理通用作战平台。

　　2017年，公司项目管理能力中心牵头梳理了各大领域的项目管理流程，形成了以项目为中心的集成流程视图。

　　2018年，年初完成了目标管理、任务管理、计划管理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块，供各领域项目管理系统调用和集成。

　　对小企业而言，不需要照搬，但可以有自己的项目化运作规划和重点，这样才能在学华为的时候，真正去落地，而不是一直两张皮。